Novo conselho da BRF agirá após acionistas resolverem diferenças

Os principais acionistas da BRF disseram na sexta-feira que darão autonomia ao novo conselho para iniciar a recuperação da empresa, que sofre após dois anos de prejuízos em parte causados pelo escândalo da Carne Fraca e má administração dos estoques de ração.

Os fundos de pensão Previ e Petros, que possuem 22 por cento da processadora de alimentos, também disseram que a conclusão da mudança do conselho esta semana encerrou uma longa batalha no colegiado conduzida por acionistas com opiniões divergentes sobre como resgatar a companhia de seus problemas gerados internamente.

A Previ e a Petros reafirmaram que são investidores de longo prazo e planejam dar ao novo conselho da BRF independência para identificar problemas e propor soluções.

“Não cabe a nós elaborar uma nova estratégia para a empresa”, disse Walter Mendes, diretor da Petros, a jornalistas nesta sexta-feira, um dia depois de os investidores elegerem 10 membros do conselho para novos mandatos de dois anos. “Não seremos intrusivos”, disse Gueitiro Genso, chefe da Previ, na mesma teleconferência.

A maioria dos acionistas da BRF escolheu na quinta-feira Pedro Parente, presidente-executivo da Petrobras, como presidente do conselho, confiando em seu histórico de liderança em meio a crises para ajudar a transformar a empresa.

As ações da BRF fecharam em queda de quase 1 por cento nesta sexta-feira após sua confirmação, mas subiram mais de 20 por cento após Parente ter sido indicado para se tornar presidente do conselho em 18 de abril.

Uma das prioridades do novo conselho é encontrar um novo presidente-executivo para a BRF, depois que José Aurélio Drummond Jr renunciou na segunda-feira passada, sucumbindo à pressão decorrente da divisão no conselho.

“Este novo conselho terá unidade para realizar um plano de recuperação”, disse Mendes, acrescentando que “a dissidência entre os acionistas está no passado”.

O ex-presidente do conselho Abilio Diniz, que disse ter sugerido o nome de Parente aos fundos de pensão, isentou os membros que estão deixando o conselho e a atual administração de culpa pelos problemas da empresa.

Apesar de admitir que a operação Carne Fraca da Polícia Federal “teve um efeito devastador”, ele acrescentou que a BRF poderia sobreviver mesmo depois que a União Europeia proibiu as exportações, principalmente de frango, de 12 de suas unidades.

“Solicitamos a dissolução do conselho anterior devido aos maus resultados da empresa”, disse Mendes. Mas Diniz discordou: “As dificuldades enfrentadas pela empresa teriam ocorrido com qualquer conselho e com qualquer administração”, disse o empresário, que ainda possui 4 por cento da BRF.

Durante o período de cinco anos de Diniz como presidente do conselho, as ações da BRF perderam cerca de 40 por cento de seu valor (Reuterss, 27/4/18)

Caminho para a recuperação da companhia será longo 

Superadas as turbulências em torno da eleição do novo conselho da BRF, a hora é de pensar no futuro. E a missão de Pedro Parente, eleito por aclamação para presidir o colegiado, está longe de ser trivial.

O diagnóstico de quem conhece os meandros da companhia é que, depois de cinco anos sob a liderança da gestora de recursos Tarpon e do empresário Abilio Diniz, será preciso reorganizar os processos desde a base do negócio: a criação de pintinhos. Assim, os resultados da reestruturação, se bem-sucedida, provavelmente não aparecerão claramente antes de dois anos. Também por isso, recursos serão cruciais. No mercado, já se fala na necessidade de a empresa captar R$ 5 bilhões para amenizar a pressão dos bancos.

O prazo de recuperação é longo porque os problemas hoje enfrentados pela BRF são muitos – e variados. "Há problemas na área comercial, na industrial e na agropecuária. Foi um trabalho longo e árduo de destruição", disse uma fonte que conhece bem a companhia. "Esse é o reflexo da gestão de quem não respeitou a cadeia complexa dessa empresa", resumiu um consultor.

Para se ter ideia do quão intrincada é a cadeia que sustenta as marcas Sadia e Perdigão, basta dizer que a decisão de aumentar significativamente a produção de frango é tomada no mínimo com um ano de antecedência. Se quiser ampliar a oferta de uma hora para outra, a empresa terá dificuldades, já que não há uma oferta consistente de pintinhos, disse um especialista.

Na longa cadeia da companhia, cortar a produção para enxugar a oferta em momentos críticos como o atual também não é um caminho que possa ser seguido de imediato. Exemplo disso são as paralisações que a BRF terá de fazer em três abatedouros após o embargo à carne de frango pela União Europeia em decorrência da Operação Trapaça, da Polícia Federal, que investiga suposta fraude nas análises de salmonela no produto. A operação ocorreu em 5 de março, mas os frigoríficos só serão paralisados em maio. Isso porque, uma vez que os animais já estão na granja, não é mais possível descartá-los.

Em empresas de grande porte como BRF e Seara (JBS), o planejamento da produção começa na geração de aves avós. Em média, cada avó produz 55 aves-mãe ou matrizes – as responsáveis pela geração dos pintinhos que serão engordados e se transformarão no frango a ser abatido. Entre a geração de avós e as aves prontas para o abate, são mais de 55 semanas.

Para executivos do setor consultados pelo Valor, a crise da BRF, que culminou no prejuízo de R$ 1,1 bilhão no ano passado, teve origem na visão de negócio implementada com a chegada de Abilio Diniz ao conselho. "A tese do Zeca estava errada", disse uma fonte da indústria que acompanhou de perto as mudanças na BRF, citando o sócio da Tarpon, José Carlos Magalhães.

Quando assumiram as rédeas da empresa de alimentos, em abril de 2013, os sócios da Tarpon acreditavam que a BRF poderia ser muito mais rentável se deixasse de ser uma companhia voltada para a produção. A solução, também apregoada por Abilio, era "desentortar" a BRF, fazendo com que a empresa não "empurrasse" a oferta de produtos para o consumidor, mas reagisse conforme a demanda. A crítica feita por esse grupo de executivos é que, em uma longa cadeia produtiva como é a da BRF, "empurrar" produtos é parte intrínseca do negócio.

Um dos principais problemas nesse sentido foi a concessão de plena autonomia aos executivos que lideravam a BRF fora do país. Conforme duas fontes, o planejamento global de produção e vendas se perdeu. "Vinha uma encomenda de pés de frango para a China e simplesmente mandavam fazer", criticou uma fonte. O problema é que, no processo, não havia decisão sobre o destino do resto do frango. Com isso, a BRF passou a sofrer com as sobras de produtos.

Essa forma de atuação também incomodou concorrentes, sobretudo na exportação de carne de frango. De acordo com um executivo de um frigorífico de médio porte, o preço dos itens exportados pela BRF passou a ser definido mais livremente pelos vendedores. Resultado: os preços caíram, prejudicando os rivais. "Se o líder abaixa o preço, não há o que fazer".

Com mais sobras – e, consequentemente, concedendo mais descontos para desovar o estoque -, a BRF foi aos poucos perdendo a capacidade de coordenação da cadeia de produção. A esse problema se somava a perda de "inteligência". A BRF demitiu ou perdeu centenas de funcionários do escalão intermediário e mais de 800 empregados da força de vendas. Com isso, perdeu ao menos duas gerações de diretores de áreas-chave como a agropecuária. E não só. Ao cortar custos, também fortaleceu a concorrente JBS, que lançara uma estratégia agressiva na Seara.

As baixas na equipe responsável pela agropecuária – que cuida desde a sanidade até a dieta dos animais – significou abrir mão da sensibilidade de executivos com décadas no setor. São esses os funcionários que advertem antecipadamente sobre desajustes na oferta. Sem eles, a curva de aprendizado para os novos funcionários da empresa ficou maior, argumentou uma fonte. Para reverter o quadro, a BRF terá de "recuperar conhecimento", buscando talentos nas rivais – um desafio, dado que o clima no setor com o futuro da BRF ainda é de ceticismo.

Afora problemas na gestão da cadeia produtiva do frango e dos erros comerciais, a estratégia da BRF para a compra dos grãos usados na ração animal também deixou a desejar, segundo fontes. Com o intuito de reduzir o capital de giro, a Tarpon diminuiu o nível dos estoques de milho da empresa. Mas a BRF seria pega no contrapé em 2016, quando safra de milho do Brasil quebrou, fazendo com o que o cereal no país se tornasse um dos mais caros do mundo.

No fim de 2015, quando já havia dúvidas sobre as condições da safra que seria colhida no ano seguinte, a BRF poderia ter recomposto o estoque do cereal, mas a decisão foi esperar por uma baixa dos preços, que não veio. Com isso, a BRF entrou em uma espiral negativa, com custos de aquisição de grãos mais altos que o dos concorrentes no Brasil. Em meio à recessão econômica e ao crescimento da Seara, a empresa se viu em uma clássica tempestade perfeita.

Enquanto isso, no exterior, as aquisições feitas para globalizar a BRF se mostraram caras. Uma alternativa agora seria vender parte desses ativos para angariar recursos e facilitar a rolagem das dívidas. No entanto, essa não é uma saída fácil, sobretudo porque dificilmente a empresa conseguirá vender os ativos pelo mesmo preço que comprou, avaliou uma fonte. "Se vender por menos, terá que fazer baixa contábil", advertiu. Além disso, ativos não operacionais que podem ser vendidos não garantem a liquidez necessária para uma empresa que verá o índice alavancagem (relação entre dívida líquida e Ebitda) superar 5 vezes. Estima-se que a BRF possa obter cerca de R$ 200 milhões com a venda de florestas. Outra possibilidade é a venda da fatia de 11% que a BRF tem na Minerva Foods. Essa participação está avaliada em R$ 215 milhões.

"Mas o problema da BRF é de bilhões", acrescentou a fonte. Diante disso, há quem veja como desfecho a emissão de ações (follow on) para captar recursos na bolsa, o que seria negativo para os atuais acionistas, que veriam a participação deles ser diluída, mas daria fôlego à BRF em um momento no qual a geração de caixa da empresa será pressionada pelas restrições internacionais. Entre 2018 e 2019, 45% das dívidas da BRF vencerão. Em 31 de dezembro, a dívida bruta somava R$ 20,4 bilhões no fim de 2017. No caixa, a companhia tinha R$ 6 bilhões (Assessoria de Comunicação, 27/4/18)